Perché l’“opera della sapienza” è la nuova “opera della conoscenza”.

Siamo nel mezzo di due enormi cambiamenti demografici sul posto di lavoro che sembrano essere in contrasto tra loro. Viviamo più a lungo e lavoriamo più a lungo, per scelta o necessità. Nell’ultimo secolo, la fascia di età pari o superiore a 65 anni è cresciuta cinque volte più velocemente rispetto al resto della popolazione ed entro il 2031, secondo una recente stima di Bain & Co., i dipendenti di età pari o superiore a 55 anni costituiranno un quarto della popolazione totale. i lavoratori del mondo. forza lavoro.

Allo stesso tempo, si fa sempre più affidamento sull’intelligenza digitale e le aziende cercano disperatamente di assumere e promuovere i nativi digitali, che spesso sono molto più giovani. Secondo Harris Interactive nel 2014, il 38% degli americani ha riferito di avere un capo più giovane e il Dipartimento del Lavoro indica che la maggior parte degli americani avrà un capo più giovane nel prossimo futuro. Fisiologicamente, 60 potrebbero essere i nuovi 40, ma quando si tratta di potenza nel posto di lavoro moderno, 30 sono i nuovi 50. Man mano che cresce il bacino dei lavoratori più anziani e dei manager più giovani, cresce anche la necessità di comprendere il valore della diversità di età sul lavoro. differenza.

Con cinque generazioni sul posto di lavoro per la prima volta, alcuni osservatori si aspettavano che scoppiassero battaglie generazionali. Mi oppongo. Le relazioni simbiotiche tra generazioni possono svilupparsi in modi che portano le aziende a grandi traguardi. Ma affinché ciò accada, dobbiamo superare l’ossessione per il “lavoro della conoscenza”.

Il termine risale al 1959, quando fu coniato dal visionario teorico del management Peter Drucker. Drucker ha scritto: “Il vero investimento nella società della conoscenza non risiede nelle macchine e negli strumenti, ma nella conoscenza dei lavoratori della conoscenza”. Questa idea è in vigore, con straordinaria influenza, da più di mezzo secolo, ma oggi chiunque abbia un computer o un telefono cellulare ha a disposizione una grande quantità di conoscenza globale, e l’intelligenza artificiale è sempre più capace di gestire compiti basati sulla conoscenza anche prima… Solo pochi anni fa poteva essere fatto solo dalle persone. Con questo cambiamento, in un mondo in cui sempre più giovani guideranno le organizzazioni, ci sarà meno domanda di conoscenza umana e più saggezza umana.

Sul posto di lavoro, come nella vita, la saggezza è più utile quando è condivisa. Ho identificato quattro vantaggi chiave che può portare concentrarsi sull’impartire saggezza sul posto di lavoro.

Aumentare la fidelizzazione e la soddisfazione dei dipendenti Una ricerca Deloitte mostra che i Millennial che intendono rimanere nella propria azienda per più di cinque anni hanno il 68% di probabilità in più di avere un mentore interno. Sebbene il burnout sia dilagante in molte aziende, Gallup ha dimostrato che i boomer hanno i livelli più bassi di burnout e i livelli più alti di impegno lavorativo, forse perché si sentono più soddisfatti del loro lavoro e meno stressati nel salire la scala della carriera o nel cambiare lavoro. L’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) ha rilevato che le aziende con una percentuale di lavoratori anziani superiore del 10% rispetto ad altre aziende registrano un fatturato inferiore del 4% rispetto alle aziende con una percentuale inferiore.

Team più produttivi e apprendimento interno L’American Association of Retired Persons ha scoperto che i team composti da lavoratori più anziani e più giovani sono più produttivi dei team composti da lavoratori di una sola generazione. Secondo uno studio del 2020 dell’International Longevity Centre nel Regno Unito, i team con una differenza di età tra i loro membri di 25 anni o più hanno soddisfatto o superato le aspettative del management il 73% delle volte, rispetto solo al 35% dei team con una differenza di età di 25 anni o più. La differenza di età è inferiore a 10 anni.

Sutherland Labs, un’agenzia di design che crea esperienze migliori per clienti e dipendenti, ha preso l’abitudine di assegnare due ricercatori a ogni nuovo progetto, idealmente uno più vecchio e uno più giovane, per aiutare a creare una diversità di prospettive. Alessandra Gallo, ricercatrice senior di design presso l’azienda, ne ha elogiato i vantaggi. “I ricercatori più giovani sono più bravi a padroneggiare gli strumenti di velocità e a dare un senso di slancio a un progetto, mentre quelli più anziani hanno una visione più periferica e portano anche un senso di calma e una prospettiva a lungo termine”, ha affermato. Questo ci rende più efficaci come squadra, ma otteniamo un enorme vantaggio dall’imparare gli uni dagli altri”.

Comprendi le esigenze e le motivazioni dei tuoi lavoratori. Solo circa il 10% delle aziende Fortune 1000 utilizza l’età come misura della diversità nel valutare le proprie iniziative DEI. Atlassian, una società di software di collaborazione, è una delle poche aziende a farlo. Poiché l’azienda sa che la diversità di età porta a risultati più efficaci, tiene traccia dei dati sull’età non solo all’interno dell’azienda, ma anche tra i singoli team. Hanno anche esaminato i bisogni emotivi dei loro dipendenti e hanno riscontrato notevoli differenze tra le generazioni. Esplorare le esigenze dei propri dipendenti per generazione, promuovere team multigenerazionali e quindi misurare i risultati è diventata un’iniziativa strategica chiave per Atlassian, che i suoi leader ritengono sia un efficace differenziatore e una calamita per i talenti.

Leveraging Wisdom Gabriele Galluccio, 62 anni, è tre volte vincitore dell’Emmy Award con esperienza globale nella strategia del marchio, nelle comunicazioni creative e nel marketing nei media di intrattenimento e sport. Ha iniziato ad esplorare la tecnologia multimediale intorno ai 30 anni e presto è diventato un esperto direttore creativo per società di media tra cui FOX e Sky. Ma intorno ai 50 anni, mentre lavorava come direttore creativo della FOX per l’Europa e l’Africa, iniziò a sentirsi vecchio e a essere trattato come un vecchio. “Anche prima dell’avvento dell’intelligenza artificiale, c’erano giovani designer esperti di tecnologia che mi inseguivano e ho iniziato a pensare che avrei potuto diventare irrilevante”, mi ha detto. Per evitare questo destino, Gabriel ha investito nell’aggiornamento delle sue capacità, si è reinventato come direttore del design (un passo avanti nella posizione) e si è concentrato sulla condivisione della sua saggezza con gli altri. “Nel momento in cui ho capito che il mio compito non era più impressionare gli altri con la mia abilità progettuale, ma rendere tutti intorno a me più saggi aiutandoli a interiorizzare le loro lezioni, ho avuto dei giovani che mi chiedevano di essere come loro”, ha detto. Il nostro mentore e il nostro senior management continuavano a chiedermi: “Come possiamo supportarti?”

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Apprezzare la saggezza umana fornisce il perfetto equilibrio sul posto di lavoro di fronte all’ascesa dell’intelligenza artificiale. Sebbene chiunque distilli efficacemente le esperienze di vita possa essere saggio, più lezioni di vita impariamo, più materia prima per la saggezza possediamo. È giunto il momento di investire tanta energia nell’aiutare i lavoratori più anziani a distillare la loro saggezza quanto ne investiamo nell’aiutare i lavoratori più giovani ad accumulare le loro conoscenze.